Guardian znaczy 'opiekun'

Sukcesy firm tworzą ludzie nimi zarządzający. Jaksię tego nauczyć? Jak rozwijać firmę i dlaczego warto to zrobićz Guardianem. Odpowiedzi na te i inne nurtującebranżę pytania w wywiadzie z dyrektorem huty Janosem Együd.

(Andrzej Kubicki) Chciałbym na początkupowiedzieć, że to dobra taktyka pokazać gościom Wasz zakład.Jestem naprawdę pod wrażeniem...

(Janos Együd) Dobrze jest znaćprzedmiot rozmowy i wiedzieć, jakim zapleczem zakład dysponuje. Wnaszej branży, w odróżnieniu chociażby od polityki, każdydzień pracy, każdy moment musi być przewidywalny.

(A.K.) Nie ukrywam, że każdy powinienzobaczyć tą nowoczesną technologię produkcji, mieć jejświadomość...

(J.E.) Tak, jesteście Państwopomostem branży. Dla nas równie ważnym jest znać potrzebyklientów, jak i to by klienci wiedzieli, jaka jest wizjanaszego rozwoju, co i jak produkujemy. Kontakt z klientem docelowymjest w naszej branży stosunkowo ograniczony. Mamy głównie doczynienia z firmami pośredniczącymi, przetwarzającymi nasze szkło.Jesteśmy również stosunkowo młodą firmą na rynku:zaledwie kilkanaście lat w Polsce. W przyszłym roku będziemyobchodzili jubileusz 75-lecia istnienia firmy. Chcemy podkreślićfakt, że nie tylko produkujemy szkło, lecz również pomagamynaszym klientom zrozumieć lepiej ich własną misję, a takżesposoby wykorzystania szkła. Jesteśmy w stanie pomóc równieżw rozwoju firmy. Wspieramy na każdym szczeblu poczynając odudzielania wsparcia technicznego, poprzez sferę marketingu ipromocji, na nowatorskim charakterze naszych produktówkończąc. Pokazujemy możliwości sprzedania naszego wyrobu czy jegodalszego przetworzenie tak, by dotarł do klienta z korzyściądla wszystkich stron. Naszą misją jest stały rozwój. Chcemysię rozwijać, rosnąć, ale chcemy by ten rozwój dokonywałsię we współpracy z klientami. Chcemy stawać się wspólnielepszymi.

(A.K.) Guardian to firma amerykańska, czyta filozofia ma korzenieamerykańskie?

(J.E.) Tak, zdecydowanie, korzeniefirmy znajdują się w Stanach Zjednoczonych. Jednak nawet w wymiarzeamerykańskim firma nasza cechuje się pewną specyfiką i odmiennością. Przejęliśmy te cechy także w Europie, i ciąglepozostawiamy sobie dużą autonomię tej "inności", choćbyw tym, że nie konkurujemy z naszymi klientami. Jesteśmy firmą ocharakterze silnie zdecentralizowanym. Strategia firmy jest globalna,ale wykonanie i dostosowanie się do rynku ma charakter lokalny.Poszczególne huty mają dużo autonomii, swobody w działaniuna rynkach regionalnych. Firma charakteryzuje się też dość płaskąstrukturą, dającą szansę szybkiego dostosowania się do potrzebrynku. Każdy dział firmy, każdy pracownik ma jasno wyznaczonezadania i jest odpowiedzialny bezpośrednio za swoją częśćobowiązków. Ja jestem raczej koordynatorem wszelkich działań.Nie jestem specjalistą w dziedzinie ekologii, czy sprzedaży, aledaję szansę działania tym, którzy takimi specjalistami są.

(A.K.) Jest Pan Węgrem... Amerykaniewybrali Pana spośród wielu kandydatów, zrobili to, bobył Pan mentalnie bardziej amerykański czy europejski?

(J.E.) Z pewnością dlatego, żemam typowy dla Europejczyka sposób myślenia. My Europejczycyodczuwamy większą swobodę działania. Może wynika to z naszejhistorii, może z tradycji. Chciałbym zachować zarówno naszeeuropejskie walory, jak i wykorzystywać to, co jest najlepsze wAmeryce, czyli to, co daje jej zysk: właściwa wizja, przyjętastrategia działania i sposób realizacji. Amerykańskaefektywność odgrywa tu kluczową rolę. Jest ona bardziejskoncentrowana. Nie można powiedzieć, że jest mniej liberalna; wprosty sposób ujmując: jest czas na dyskusje i jest czas nadziałanie. W Europie nadal dużo więcej się dyskutuje a mniejodpowiednio działa...

(A.K.) Działające już od kilkunastu latpolskie firmy dochodzą do pewnego progu dojrzałości. I jak sięczęsto okazuje łatwiej jest rozwinąć firmę na początkowymetapie, a o wiele trudniej jest przekroczyć pewną barieręwielkości. Też jestem prezesem firmy, też obserwuję kryzysyrozwojowe. Rodzi się pytanie: jak firmę na taki naprawdę wysokipoziom prowadzić? Co robić? Czym się kierować?

(J.E.) Nie jest nam obcy tenproblem, bo każda firma rozwija się w innym tempie i istotnąrzeczą jest otwartość na zmiany stylu zarządzania. Trzeba umiećzobaczyć horyzonty myślenia ludzi, których się zatrudnia,bo to oni w zasadzie będą tworzyć przyszłość firmy. Stylzarządzania nie może blokować rozwoju przedsiębiorstwa. Ludziom można podpowiadać kierunki, ale oni muszą teżmieć swoje własne przemyślenia, znajdować własne rozwiązania.Może ujmę to bardziej obrazowo. Właściciel, niczym król,powinien tak ukształtować swoich następców, by zdolni onibyli do przejęcia władzy w każdej chwili, by posiedli umiejętnośćzarządzania nie tylko własnym otoczeniem, ale mieli też wiedzęogólną.

(A.K.) Chciałbym zapytać o Pana zawodowądrogę do tego królestwa...

(J.E.) Jestem ceramikiem zwykształcenia. Przepracowałem 16 lat w państwowej firmiewęgierskiej, także z branży  szklarskiej. Przejście doGuardiana było dla mnie zmianą radykalną, to był olbrzymi kroknaprzód, niemal krok milowy. Te lata to dla mnie prawdziwaewolucja i olbrzymi rozwój. Przejście z funkcji dyrektora naWęgrzech na stanowisko w Polsce było już tylko wielka przyjemnością, popartą dużymdoświadczeniem właśnie w międzynarodowej firmie działającej narynkach Europy wschodniej.

(A.K.) Z całą pewnością w Guardianiezrobił Pan karierę nie przez przypadek. Jakie  cechy pomagająodnieść sukces? Dlaczego to właśnie Panu powierzono takolbrzymie  zadanie - zbudować hutę od podstaw, rozwinąć tąideę. Myślę, że takich ludzi w Guardianie nie ma zbyt wielu...

(J.E.) Myślę, że jest dużagrupa ludzi, która mogłaby to zrobić, ale niewielu podejmujeryzyko. Paraliżuje ich strach przed porażką. Jego pokonanie dajepodstawę do zbudowaniakluczowej cechy a mianowicie swojej wiarygodnościwobec pracowników i zarządu. Przekłada się to się najeszcze większy sukces, bo wtedy można podejmować większe ryzyko.Można odnosić sukcesy będącświetnym pracownikiem,  realizując plan ustalony przez innych,ale tak naprawdę dopiero całkowita wiarygodność wobec pracodawcydaje prawdziwą swobodę działania. Wtedy podejmując ryzyko możnaprzekuć je w sukces.

(A.K.) Jaki styl zarządzania Pan osobiściepreferuje w firmie?

(J.E.) Na firmę trzeba spojrzeć,jak na czarną skrzynkę, która ma wejście i wyjście. Jednaknie należy do niej zaglądać, dopóki nie będzie sięwiedziało, jak ma wyglądać wyjście. Mając  gotowy plantrzeba skrzynkę otworzyć i starać się zarządzać tak, by tenswój zamysł realizować. Oczywiście trzeba mieć wizję,przesłanie, misję i później dopiero dobrać sobieodpowiednie narzędzia zarządzające i odpowiednich ludzi,wykonujących zadania. Są trzy typy managerów: pierwszy mówi,że ma problem, drugi, że ma problem i ma rozwiązanie, trzeci, żemiał problem, ale już go rozwiązał.

(A.K.) Żeby wprowadzać nowe idee, trzebaumieć się komunikować. Zwróciłem uwagę na plastycznośćPańskich wypowiedzi. Taką cechę spotyka się u ludzi dużegoformatu. Czy tą umiejętność można nabyć? Czy to jest kwestiawykształcenia? Ma Pan też tą rzadką cechę pociągania za sobąinnych ...

(J.E.) Chyba się trochę trzeba ztym urodzić. Choć przesłanie jakie dostałem od ojca, żeby byćlepszym niż on, wciąż procentuje. Mówił mi "cokolwiekrobisz w życiu, bądź lepszym". Lepszym z punktu widzeniaedukacji, z punktu widzenia możliwości, wciąż lepszym. Kiedy jestsię już wykształconym człowiekiem to wcale nie znaczy, że jestsię lepszym. W zasadzie trzeba codziennie stawać się lepszym. Tonie jest takie łatwe, ale każdego ranka można być troszeczkęlepszym i można się na nowo urodzić. Zdolności to jedno aumiejętności drugie. Dużo łatwiej pracuje się z ludźmiumiejącymi swoje talenty w jakiś sposób wykorzystać.Ważne jest też, by być prawdziwym. Łatwo nawiązuje kontakty zpracownikami i lubię rozmawiać. Sadzę, że jestem taki sam wkontakcie z pracownikami i klientami, jak i w życiu osobistym.Przenikanie się życia osobistego i zawodowego jest bardzo istotne,im bardziej jest to zharmonizowane, tym konflikty są rzadsze.

(A.K.) Hm.. czyli trzeba być sobą.? 

(J.E.) Oczywiście trzeba byćsobą, ale jednocześnie nie powinno być zgrzytów międzyżyciem prywatnym a służbowym. Jeżeli na przykład ktoś żonatyzdradza, to będzie cały czas tkwił w wewnętrznym konflikcie. Tasfera życia prywatnego nie powinna w żaden sposóboddziaływać na karierę zawodową. Takie rozchwianie emocjonalnedyskredytowałyby z czasem zarówno osobę, jak ireprezentowaną przez nią firmę.

(Renata Rutkowska) Jak możemy odpowiedziećnaszym czytelnikom na pytanie: "dlaczego akurat Guardian"?

(Grzegorz Cendrowski) Przesłaniejest takie: aby wzrastać i zostać z nami, wykorzystującmaksymalnie nas i nasze produkty w realizacji swojej strategiirozwoju. Możecie Państwo wykorzystywać wszystko czym dysponujemy woparciu o nasze polskie i światowe doświadczenia. Nowoczesnyprodukt na świecie jest dostępny wszędzie, w tym samymczasie. Staramy się wypromować go na każdym rynku a pytanie brzmi:jak szybko i skutecznie nasz produkt zostanie wykorzystany.

(A.K.) Na naszym forum dyskusyjnym częstopojawiają się wątki szkła w kontekście cenowym. Dlaczego naświecie jest tak mało firm jak Wasza, które konkurują zesobą w kwestii produkcji szkła?

(J.E.) Każdego dnia pojawia sięktoś nowy, lecz ciągle mówi się tylko o tych 5-6 kluczowychproducentach. Oni się najsilniej promują, są globalni,międzynarodowi Istnieją firmy regionalne np. chińskie, te wrejonie Pacyfiku czy w USA. W Europie tego typu firm jest też więcejniż 5 i trudno tu mówić o jakimkolwiek monopolu. To zdrowakonkurencja.

(A.K.) Ja nawet spotykam opinie o takiej"zmowie, dogadywaniu się cenowym".

(J.E.) Powtarzam, niema nawet możliwości mówienia o monopolu. Może wyjaśnięskąd to nasze przekonanie. Szkła nigdy nie zabraknie, ale zewzględu na specyfikę produkcji jest go albo za dużo albo za mało.To jest właściwie odpowiedź na wszystkie pytania. Inwestycja whutę nie jest łatwa. Jest to bardzo innowacyjny i kapitałochłonnybiznes. Trzeba myśleć w kategoriach przyszłości. Umiećprzewidzieć, co będzie się działo za 5-10 lat. Oczywiście zawszepojawiają się nowi gracze, którzy dziś budują hutę, alejutro mogą mieć problem ze zbytem. W momencie, kiedy pojawią siętrudności, bo produkcja nie uwzględnia szkła wysoko przetworzonegonp. ClimaGuard Premium - szkła termoizolacyjnego, nie mając nowychpomysłów marketingowych, zaczynają po prostu szarżowaćcenami.

(R.R.) My, "Oknonet", jesteśmy 7letnią firmą, która się cały czas uczy, rozwija ichciałaby czerpać z jak najlepszych wzorów. Czasem możemyjakieś błędy popełniać, natomiast błędy to na pewno droga doprawdy.

(J.E.) Błędem jest nie słuchaćinnych ludzi, którzy często mają znakomite praktycznepomysły. Dążeniem do doskonałości jest, by wyłonić spośródosób zatrudnionych dużo więcej osób posiadającychzdolność samodzielnego myślenia i rozumienia, a nie jedynie,umiejących odtwarzać idee innych. W tym tkwi siła wspólnegodziałania, podejmowania wyzwań i realizacji celów.

(A.K.) Myślę, że to świetnapuenta naszej rozmowy. Bardzo dziękujemy i do następnego spotkania.Być może w najnowszej inwestycji w Rosji?

W rozmowie uczestniczyli, siedzący od lewej AndrzejKubicki (oknonet.pl), Janos Együd, Grzegorz Cendrowski(Guardian) oraz (robiąca zdjęcia) Renata Rutkowska (oknonet.pl).

Andrzej Kubicki Renata Rutkowska www.oknonet.pl