Sukcesja w branży budowlanej: dlaczego warto zacząć już teraz?

Nasza branża – oparta na rzemiośle, wiedzy technicznej i rodzinnych przedsiębiorstwach – stoi dziś przed poważnym wyzwaniem związanym z falą przejść na emeryturę. Wielu właścicieli firm rozpoczynało działalność na początku lat 80., co oznacza, że dziś osiągają wiek emerytalny. Jednocześnie ich dzieci lub kluczowi pracownicy nie zawsze są gotowi – albo po prostu nie chcą – przejmować ról przywódczych. Co stanie się z tymi firmami, jeśli nie zaczniemy planować sukcesji odpowiednio wcześnie? Sprawdźmy, jakie rozwiązania i rekomendacje w tym zakresie przedstawiają eksperci A+W.

Zidentyfikuj kluczowe stanowiska i kompetencje

• Jakie stanowiska są absolutnie kluczowe dla funkcjonowania firmy? Warto spojrzeć szerzej niż tylko na kadrę zarządzającą. Istotną rolę odgrywają także operatorzy maszyn, specjaliści CAD, pracownicy odpowiedzialni za hartowanie szkła czy wieloletni pracownicy działu obsługi klienta, którzy znają klientów i procesy od podszewki.
• Warto również zastanowić się, jakie kompetencje będą potrzebne nie tylko dziś, ale również w przyszłości. Cyfryzacja procesów czy przejście na bardziej zoptymalizowaną produkcję mogą oznaczać zmianę oczekiwań wobec pracowników. Dlatego warto dokumentować zarówno obecne wymagania, jak i potencjalne potrzeby rozwojowe.

Wskazówka: pomocna może być matryca kompetencji, która pozwala zobrazować mocne strony zespołu, luki kompetencyjne oraz nadmiarowe zasoby.

Zaangażuj właściwe osoby — odpowiednio wcześnie i transparentnie

• Czy już dziś rozmawiamy z potencjalnymi przyszłymi liderami? Wczesna komunikacja ogranicza niepewność i pomaga budować jasną ścieżkę rozwoju. Transparentność sprawia, że utalentowani pracownicy widzą swoją przyszłość w organizacji i nie są zaskakiwani nagłymi zmianami.
• Dobrym rozwiązaniem może być również powołanie zespołu ds. sukcesji, obejmującego przedstawicieli zarządu, produkcji, HR oraz zewnętrznych doradców. Warto zaangażować także ekspertów od ERP czy automatyzacji, którzy ocenią gotowość organizacji do zmian.

Planowanie sukcesji nie powinno być tematem zamkniętym wyłącznie w gabinetach zarządu — to strategia, która wymaga zaangażowania całej organizacji.

Określ kandydatów wewnętrznych i zewnętrznych

• Czy wiemy, kto rzeczywiście chce przejąć odpowiedzialność za firmę? Nie każdy pracownik chce pełnić funkcję menedżerską — część osób preferuje rozwój ekspercki i specjalistyczny. To naturalne, ale warto jasno określić, kto jest zainteresowany rolą lidera.
• Warto także przeanalizować możliwości pozyskania kompetencji z rynku. Zewnętrzni specjaliści mogą wnieść cenne doświadczenie z zakresu finansów, transformacji cyfrowej czy strategii biznesowej. Trzeba jednak pamiętać, że zaufanie wieloletnich pracowników zdobywa się stopniowo — niezależnie od tego, czy chodzi o menedżera z zewnątrz, czy członka rodziny właściciela.
• Coraz częściej rozważanym rozwiązaniem jest również model własności pracowniczej. Przykładem może być firma Giroux Glass, która przeszła na model ESOP (Employee Stock Ownership Plan), zwiększając zaangażowanie pracowników i wzmacniając kulturę organizacyjną.

Sukcesja nie oznacza kopiowania założyciela firmy — chodzi o kontynuowanie jej misji i wartości.

Twórz ścieżki rozwoju

• Czy firma oferuje mentoring i szkolenia międzydziałowe? Łączenie doświadczonych ekspertów z młodszymi pracownikami pomaga przekazywać zarówno wiedzę techniczną, jak i kulturę organizacyjną. Warto umożliwiać pracownikom poznawanie różnych obszarów działalności firmy.
• Równie istotna jest regularna ocena gotowości przyszłych liderów. Pomocne mogą być narzędzia takie jak indywidualne plany rozwoju (IDP) czy modele oceny potencjału pracowników.
• Dobrym rozwiązaniem jest także stopniowe powierzanie odpowiedzialności — np. samodzielne zarządzanie zmianą produkcyjną czy prowadzenie relacji z dostawcami. Dzięki temu przyszli liderzy mogą zdobywać doświadczenie w praktyce.

Rozwój pracowników to nie tylko szkolenia — to przede wszystkim budowanie zaufania.

Dokumentuj wiedzę, wartości i kulturę organizacyjną

• Jaką wiedzę firma może utracić wraz z odejściem kluczowych pracowników? Procedury, kontakty do dostawców, niestandardowe rozwiązania techniczne czy relacje z klientami często istnieją wyłącznie w doświadczeniu konkretnych osób. Dlatego warto zacząć dokumentować je już teraz.
• Równie ważne jest określenie wartości, które definiują organizację. Jeśli firma jest kojarzona z wysoką jakością wykonania, terminowością czy innowacyjnością — warto jasno to opisać i komunikować.

Jeśli firma sama nie zdefiniuje swojej kultury organizacyjnej, zrobi to ktoś inny.

Przygotuj się na różne scenariusze

Co stanie się, jeśli pierwotny plan sukcesji nie będzie możliwy do realizacji? Choroba, rezygnacja czy zmiany rynkowe mogą całkowicie zmienić sytuację. Dlatego plan sukcesji powinien uwzględniać alternatywne scenariusze i rozwiązania awaryjne.

W niektórych przypadkach wsparciem mogą być menedżerowie tymczasowi, doświadczeni konsultanci lub byli właściciele pełniący czasowo funkcje doradcze.

Warto również korzystać ze wsparcia ekspertów prawnych, podatkowych czy specjalistów ds. ERP i automatyzacji, którzy pomogą przeprowadzić reorganizację oraz wdrożenie nowych systemów i procesów.

Jedyną rzeczą gorszą od braku planu jest plan zbyt sztywny, którego nie da się dostosować do zmian.

Mierz efekty, aktualizuj i komunikuj

• Skąd wiadomo, że plan sukcesji działa? Warto określić konkretne wskaźniki, takie jak poziom gotowości kandydatów, liczba awansów wewnętrznych czy rotacja pracowników, a następnie regularnie je analizować.
• Plan sukcesji powinien być traktowany jako dokument dynamiczny — zmieniają się pracownicy, rynek i technologie, dlatego strategia również musi ewoluować.
• Nie należy także zapominać o docenianiu postępów: awansów, sukcesów mentoringowych czy rozwoju pracowników. To pomaga budować kulturę organizacyjną opartą na rozwoju i odpowiedzialności.

To, co mierzymy, możemy skuteczniej rozwijać — a to, co doceniamy, chętniej powtarzamy.

Ucz się od innych — także spoza branży

• Warto analizować rozwiązania wdrażane przez inne firmy z branży szkła i stolarki. Przykładowo Giroux Glass wykorzystał model ESOP, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników i zachować wartości firmy.
• Inspiracji można szukać także w innych sektorach. Branża motoryzacyjna czy zakłady działające w modelu związkowym od lat korzystają z uporządkowanych systemów praktyk i ścieżek rozwoju zawodowego.
• Duże korporacje, takie jak GE czy IBM, od dawna budują wieloletnie strategie sukcesji i rozwijają talenty z dużym wyprzedzeniem. Warto przyjrzeć się ich doświadczeniom.

Dobre pomysły warto adaptować — nie trzeba na nowo wymyślać rozwiązań, które już się sprawdziły.

Zadawaj właściwe pytania

1. Kto naprawdę chce zostać liderem firmy — i co go motywuje?
2. Jak zachować tradycję przedsiębiorstwa, jednocześnie przygotowując je na przyszłość?
3. Co zrobimy, jeśli główny kandydat do sukcesji zrezygnuje?
4. Czy organizacje branżowe i sieci kontaktów mogą wesprzeć nas dobrymi praktykami lub mentoringiem?
5. Jak automatyzacja, cyfryzacja i cele związane ze zrównoważonym rozwojem zmienią oczekiwania wobec przyszłych liderów?

Lepsze pytania prowadzą do lepszych planów.

Podsumowanie

„Fala emerytur” nie jest już odległą perspektywą – to proces, który dzieje się właśnie teraz. Jednak odpowiednio wcześnie zaplanowana sukcesja pozwala zachować dorobek firmy, przygotować nowych liderów i zapewnić stabilność organizacji. Nie chodzi wyłącznie o to, kto przejmie stery firmy. Chodzi o budowanie przedsiębiorstw, które potrafią rozwijać się, dostosowywać do zmian i skutecznie funkcjonować przez kolejne dekady.