Kiedy z końcem 2015 roku świętowaliśmy w gronie najbliższych bardzo udany dla naszej firmy pod względem obrotów rok, nikt nie przypuszczał, że około 3 tygodnie później świat przewróci się nam do góry nogami.
W dniu 23 stycznia 2016 roku zmarł po krótkiej, ciężkiej i niezapowiedzianej chorobie mój ojciec – Konrad Połczyński – założyciel firmy i jej wieloletni nestor, zostawiając jednocześnie sporo niezałatwionych kontraktów i bieżących spraw urzędowych w toku.
Szczęście w nieszczęściu, od listopada 2015 r. podjęliśmy wiele działań, aby sukcesja przedsiębiorstwa była możliwa do przeprowadzenia i odbyła się bez niekorzystnych konsekwencji podatkowych, spadkowych, organizacyjnych i sprzedażowych. Działaliśmy bowiem jako konsorcjum dwóch niezależnych podmiotów (oba pod firmą „Połczyński i syn”), a środki trwałe i większe inwestycje na wspólne przedsięwzięcie były nabywane w ramach prowadzonej przeze mnie działalności gospodarczej. Dzięki temu uniknęliśmy wielu problemów, z którymi ja i moja mama musielibyśmy się borykać po śmieci ojca w przypadku, gdyby stosowne czynności nie zostały wcześniej podjęte. Bazowaliśmy na studium przypadków znanej krakowskiej sieci z kawą „Pożegnanie z Afryką”, analizując proces przekazania sterów w firmie w podobnej sytuacji, która teraz spotkała naszą rodzinę. Uznaliśmy bowiem, że tożsamy problem może się zawsze pojawić nieoczekiwanie i przedwcześnie, stąd lepiej opracować plan awaryjny, stanowiący swoistą „mapę drogową” zmiany pokoleniowej.
Pod względem zachowania ciągłości funkcjonowania firmy udało się nam więc znaleźć optymalne rozwiązanie, bez szkody dla naszych klientów. Pod względem mentalnym zostaliśmy jednak pogrążeni w smutku i ciężko się nam pogodzić z taką stratą. Ojciec zapewniał nam bezcenne wsparcie w zakresie wiedzy drzewiarskiej, projektowej i informatycznej. Jego fachowość, wywodząca się jeszcze z czasów, gdy nadzorował technologię w zagranicznych koncernach, uruchamiał linie produkcyjne, usprawniał procesy zarządzania, monitorował jakość komponentów i gotowych produktów oraz wdrażał nowe rozwiązania organizacyjne, stanowiła bezcenne źródło wiedzy. Wiedzy, która już nigdy nie zostanie przekazana w takim zakresie, w jakim wszyscy byśmy sobie tego życzyli. Ojciec był bowiem umysłem niezwykle ścisłym i analitycznym o bardzo prakseologicznym podejściu do samej pracy i bieżących usprawnień na każdym etapie jakiegokolwiek działania. Ekonomizował, racjonalizował, podnosił wydajność. Dziś jego fotel stoi pusty. Musimy zdobywać empirycznie wiedzę i doświadczenie bez niego i jego mentorskich wskazówek czy zaleceń. Będzie to niezwykle trudne, jednak z pewnością mobilizujące do dalszej pracy. Ojciec wyznaczył pewien trend wzrostowy we wszystkich sferach funkcjonowania naszej firmy. Musimy tylko podążać zgodnie z jego dotychczasowymi zaleceniami oraz wykazać się wyjątkową czujnością na wszelkie potrzeby rynku, korygując na bieżąco działania nieefektywne.
Utrata ojca i nauczyciela nie oznacza, że nie myślimy wciąż o rozwoju. W branży okien drewnianych i drewniano-aluminiowych funkcjonujemy od 1997 r. (tradycje drzewiarskie sięgają jeszcze dalej, bo aż do 1922 roku, kiedy mój pradziadek – Józef Połczyński – uruchomił przy ul. Kościuszki w Margoninie tartak napędzany kotłem lokomobilowym, wyprodukowanym w angielskim Ipswich przez znaną firmę „Ransomes Sims & Jefferis Ltd.”). Jesteśmy znani i cenieni na poznańskim rynku w tym segmencie asortymentowym i możemy się poszczycić wieloma zleceniami, których nikt nie chciał się przed nami podjąć z uwagi na niepowtarzalność rozwiązań konstrukcyjnych. Cieszymy się każdorazowo z referencji, które otrzymujemy. Przeważająca część naszych klientów trafia do nas na skutek polecenia przez swoich znajomych lub członków rodziny, którzy w przeszłości korzystali z naszych usług. Ta forma marketingu jest dla nas kluczowa. Pozwala skutecznie rywalizować z wciąż nowo powstającą konkurencją zarówno ze strony dealerów, jak i lokalnych zakładów produkcyjnych czy mniejszych stolarni.
Jako nowy właściciel – i z racji kierunkowego wykształcenia – czuję się szczególnie predysponowany w sprawach rozwoju stacjonarnych kanałów sprzedaży. Przez wiele lat zajmowałem się zarządzaniem strategicznym w zakresie ekspansji jednego z liderów polskiego handlu detalicznego w branży dóbr luksusowych, zdobywając przy tym specyficzne umiejętności, negocjując umowy o znacznej wartości transakcyjnej, prowadząc badania marketingowe z zakresu geografii rynku, nadzorując całościowy proces pozyskania i utrzymania nieruchomości użytkowych dla około 200 salonów sieci własnej.
Znam świetnie specyfikę branży okiennej w zakresie usprawnienia procesów sprzedażowych. Zdaję sobie sprawę, że aby osiągnąć sukces w handlu trzeba znaleźć dla klienta najlepsze rozwiązanie, które będzie on cenił bardziej aniżeli wydane przez siebie na ten cel pieniądze. Charakter rodzinny naszej firmy doskonale wpisuje się w budowę strategii opartej na postawie prokonsumenckiej. Możliwość dokonania szybkich zmian i korekt w ramach ofertowania, unikanie wielostopniowych i hierarchicznych kanałów decyzyjnych będą zawsze naszymi atrybutami z uwagi na stosunkowo niewielki i ekonomicznie uzasadniony do potrzeb rynkowych rozmiar i zasięg działalności. Skupiamy się wyłącznie na sprzedaży wąskiej grupy asortymentowej obejmującej okna z drewna wraz z niezbędnymi dodatkami, tj. okiennice, parapety, drzwi zewnętrzne i wewnętrzne. Specjalizacja pozwala nam na bardziej eksperckie podejście do każdego realizowanego tematu oraz skuteczniejsze budowanie – w perspektywie długoterminowej – rozpoznawalnego lokalnego brandu opartego o nasze nazwisko. Chcemy być bowiem postrzegani jako rzetelna firma, która ręczy za swoje działanie nie tylko majątkiem, ale także honorem. Nasze nazwisko jest w tym przypadku traktowane jako weksel, swoiste zabezpieczenie i gwarant jakości świadczonych przez nas usług. Polityka taka przekłada się zdecydowanie na ilość otrzymywanych zapytań i jest bardzo wskazana zwłaszcza w segmencie, w którym działamy. Odrzucamy więc na tym etapie rozwoju jakąkolwiek dywersyfikację na płaszczyźnie przedsiębiorstwa, traktując ją jako narzędzie redukujące ryzyko kosztem rentowności. Branża okienna jest sektorem trwałym i o długim cyklu życia. Realizacja wielopokoleniowego projektu – jak w naszym przypadku – wymaga przyjęcia zupełnie innej strategii rozwoju, zwłaszcza w fazie wzrostu. Niezależnie od okoliczności, etos pracy, odpowiedzialność i bieżące zaangażowanie członków rodziny będą zawsze mocnymi stronami naszej działalności.
Kluczem do dotychczasowego zapewnienia naszej firmie optymalnego poziomu sprzedaży – obsługując przy tym głównie detal – było pozyskanie danych, skąd pochodzą nasi klienci i jak do nas trafiają. Banalne… Rzadko jednak która firma posiada szczegółowe analizy w tym przedmiocie. Śmiem twierdzić, że większość naszych konkurentów podejmuje chaotyczne i kosztowne wysiłki w zakresie pozyskania klientów lub, co także dość często spotykane, nie podejmuje żadnych działań, oczekując na kontakt z inwestorem bezpośrednio w salonie sprzedaży. Nadmierny aktywizm lub zbytnia pasywność mogą szybko prowadzić do spadku motywacji w przypadku nieuzyskania targetów niezbędnych dla osiągnięcia rentowności na poziomie operacyjnym. Rok temu wdrożyliśmy sprawdzone modele geografii rynku oparte na bazie łatwych i dostępnych narzędzi informatycznych. W kilka dni ustaliliśmy nasz rzeczywisty zasięg oddziaływania z uwzględnieniem istniejącej w całej aglomeracji poznańskiej konkurencji. Dzięki temu wiemy, na których dzielnicach i gminach ościennych się skupiać, a które całkowicie nie są dla nas w chwili obecnej perspektywiczne. Z początku wyniki nas zaskoczyły, ale z czasem okazało się, że wdrożone instrumenty sprawdzają się doskonale. Ograniczyliśmy bieżące koszty funkcjonowania, zwiększając jednocześnie znacznie wskaźnik konwersji. Wyraźnie tym samym usprawniliśmy sam proces sprzedaży.
Jeszcze pod koniec zeszłego roku podjęliśmy wstępne rozmowy z niemiecką firmą „Klaes” – dostawcą usług IT w zakresie zakupu oprogramowania do wyceny stolarki. Śmierć ojca przerwała zupełnie ten proces, przesuwając go w czasie. Mamy jednak nadzieję, że wkrótce będziemy w stanie wrócić do rozmów i wdrożymy nowy model sprzedaży połączony z programem lojalnościowym. Ojciec wyjątkowo cenił sobie wspomnianego partnera. Przez wiele lat pracował na oprogramowaniu tej firmy i dostrzegał wiele zalet i korzyści, które są oferowane w ramach stałej współpracy.
W prowadzeniu firmy od wielu lat wspomaga nas mama. To jej wyczucie handlowe było szczególnie pomocne zwłaszcza we wczesnych etapach naszego rozwoju, kiedy ojciec dwoił się i troił, obsługując wielu kontrahentów na raz w segmencie B2B. Tylko dzięki mamie, segment B2C stał się dla nas wkrótce core business’em, a w czasach prosperity na rynku nieruchomości i hossy na rynku kredytów mieszkaniowych w latach 2006-2007 stanowił dla nas już podstawowe źródło przychodów. Dzięki temu uniknęliśmy wielu niekorzystnych sytuacji po wybuchu bańki spekulacyjnej i odcięciu przez sektor bankowy finansowania wielu inwestorom z mniejszą zdolnością kredytową. Pozyskaliśmy bowiem na tyle dużą bazę klientów, że ilość realizacji – mimo oczywiście znacznego spadku prowadzonych inwestycji budowlanych – pozwoliła na przetrwanie ciężkiego okresu w latach kolejnych.
Obecnie – mimo wielu trudnych chwil i wylania hektolitrów łez spowodowanych utratą ojca – patrzymy optymistycznie w przyszłość. Widzimy dla siebie miejsce w branży i mamy wewnętrzne poczucie, że wysiłek, który wkładamy w pracę nie idzie na marne. Okna drewniane od lat są przedmiotem naszej pasji. Pasji, która stała się dla naszego życia pulsem. Liczymy, że wbrew opinii kardiologów nasz puls będzie permanentnie rósł, stanowiąc wyznacznik naszej przedsiębiorczej witalności.
W imieniu swoim oraz mojej mamy, pragnę w tym miejscu podziękować wszystkim przedstawicielom z branży, którzy byli obecni na ceremonii pogrzebowej ojca. W takich chwilach warto wiedzieć, że ma się wsparcie ze strony aż tak wielu osób, częstokroć wieloletnich konkurentów. Jeszcze raz dziękuję za okazane wyrazy współczucia.
Łukasz Połczyński
